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苏宁电器的投资决策研究工商管理论文范文 [复制链接]

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目录

  1

1、前言  1

1.1研究的背景  1

1.2研究的意义  2

1.3研究的内容  3

1.4研究的方法和创新之处  3

1.5研究的基本思路  4

2、投资决策的相关文献综述  5

2.1投资决策的一般理论  5

2.2.产业生命周期理论与企业投资决策  7

2.3.从零售业态发展看企业投资。  8

2.4.从资源基础观看企业投资决策  9

2.5.投资决策与企业成长性  10

3、苏宁电器的投资决策研究分析。  10

3.1.研究步骤。  11

3.2.研究过程  11

3.2.1.苏宁电器内外部环境与战略投资决策的分析。  11

3.2.2苏宁电器的投资决策。  20

3.2.3苏宁电器投资决策与成效分析.  23

3.3.研究结果分析  25

4、结语  25

4.1结论:  25

4.2局限性:  26

  26

  27

致谢  27

  28

附录1.苏宁电器的发展计划(年)  28

附录2苏宁电器首次公开发行股票募集资金投资决策。  30

苏宁电器的投资决策研究

随着我国市场经济的迅猛发展,市场需求的不断变化,产品从卖方市场转变成买方市场,使得企业面临的竞争压力日益加大。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出的关键之一就是企业成功的投资决策。投资决策是企业所有决策中最为关键和重要的决策,投资决策关系到企业未来的发展方向,发展速度和盈利的可能性。投资决策作为撬动企业当前与未来现金流量的重要杠杆,影响着企业的经营风险、盈利水平以及长期可持续发展。

从价值创造的角度看,一个企业的价值在于企业能够利用其内外部资源,通过投资活动选择购买所需要的生产要素,并将这些生产要素有效地结合起来,充分发挥其效益,进而不断创造新的、更高的价值。要使投资项目取得良好的经济效益,就必须遵守投资活动的规律,并在投资项目立项中保证投资决策的科学化。

企业投资决策包含了评价投资环境以及选择企业投资目标,实现目标的手段,代价的动态过程,其核心与实质是在比较与鉴别各投资方案的预期收益和预期成本的基础上选择最合适的投资方案——努力地谋求在一定环境条件下,用尽可能小的投资成本实现投资预期目标的过程。

企业价值;企业发展;投资决策;投资成效

1、前言

1.1研究的背景

国民经济发展的四驾马车是:投资,消费,出口,*府采购。其中投资是社会经济最重要的动力之一。社会经济的发展有赖于诸多的投资项目来“拉动”,一个国家经济实力的提高需要依靠各种各样的投资项目。对于企业而言,随着我国市场社会经济的发展,市场需求的不化,企业面临的竞争压力日益加大。而决定企业发展的关键因素之一是投资活动。在此情况下企业的投资决策尤为关键,其关系到企业的未来发展方向,发展速度和盈利的可能性。

在公司的财务管理中,投资决策作为公司成长的主要动因与未来现金流量增长的重要基础,影响着公司的经营风险,是公司财务决策的起点。

改革开放以来,随着我国社会主义市场经济体制逐步建立,资本市场,劳动力市场逐步形成。这不仅是企业的筹资渠道和筹资方式呈现多元化,而且是企业的投资范围拓宽,投资机会增多,投资方式多元化,投资决策需考虑的因素也更加复杂。在日趋激烈的竞争环境下,企业必须及时抓住机遇,寻求自身生存与发展的最佳途径,这样才能在竞争中生存下来并能发展壮大自己。因此,投资是企业发展不可缺少的一项经营战略,投资决策因素的复杂性成为企业投资的一大障碍,企业必须充分考虑影响投资的各种因素,对投资进行全面分析,从而使投资获得预期的效益[1]。

正确处理好投资计划的近期效应与中长期目标的关系是投资的基本原则,随着市场经济的进一步发展,投资主体与市场主体一样,都将由企业来承担一切责任和风险,企业要在激烈的竞争中立于不败之地,除了严格企业管理、完善体制建设、提高产品质量、降低生产成本、活跃营销思路等因素外,最重要的就是确定投资决策。科学和正确的投资决策,将有利于企业的规模控制,结构优化和效益的提高,反之则不然。过去的一段时期,企业在进行投资决策时往往凭经验或“长官意志”,缺少一种科学的投资决策方案[2].

目前我国上市公司普遍存在投资效率低下,上市公司变更募股资金投资方向。造成上市公司“一年绩优、两年绩平、三年绩差、四年绩劣”的现象,大量上市公司的无效投资引起了我们的
  

2)动态分析法

动态评价指标可以分为三类:

第一类是以时间作为计量单位的时间型指标。动态投资回收期是指考虑了项目的资金时间价值的投资回收期。该指标的优点是直接、简单,能反映前期现金净流量对投资效率的影响,促使投资者压缩建设周期,降低投资风险,提高投资效率,尽早收回投资;其缺点主要是该方法没有考虑资金回收后项目的收益情况,不能从总体上反映项目的投资效益。

动态投资回收期的表达式为:

 式中,ic为基准收益率;Pt是需要计算的投资回收期

第二类是以货币单位计量的价值型指标。价值型经济评价指标包括两大类,一类是用来评价项目费用的费用现值和费用年值,其中费用现值和费用年值属于等效指标,通常用于多方案的比较,项目的费用越低,方案越好;另一类是用来评价项目效益的指标,有净现值及其等效指标净年值,其中净现值和净年值既可用于评价单个方案,也可用于评价多个方案。在进行单方案的评价时,项目的净现值或净年值的数值大于或等于零,说明项目可行。而用于多方案评价时,在保证净现值或净年值的数值大于或等于零时,净现值或净年值的数值越大方案越好[5]。

其中净现值(NPV),是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。计算净现值NPV的公式为:


  

其中,v表示净现值;It表示第t年的现金流入;Ot表示第t年的现金流出(包括该年的投资额);ro表示基准折现率;n表示项目寿命。

第三类是反映资源利用效率的效率型评价指标。动态的效率型评价指标主要包括收益率和净现值率。其中内部内部收益率表明的是项目单位未收回的投资的收益率,能直接反映投资的实际收益率水平,不受行业基准收益率的影响,比较客观。内部收益率数值越大,表明项目的收益越高,也表明企业能接受的最高贷款利率越高。内部收益率大于或等于基准收益率,表明项目是可行的。在多方案评价中,若投资决策者追求项目的投资效率,则存在内部收益率越大,方案越好。其局限性在于不能正确揭示不同规模的项目投资效益的实际差异[6]。

内部收益率(IRR)是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率,或者说是使投资方案净现值为0的折现率。


  


  式中:n为项目经济寿命期;r为预定贴现率;NCFt为第t年的净现金流量;NII为项目的净增量投资额。

IRR同时折算至第i年末时仍相等。

非传统的财务指标

有基于战略考虑的非财务评价指标体系,如年代Robert.S.Kaplan和David.P.Norton提出的战略平衡积分卡(如图2)所采用的非财务评价指标体系。

Poindexer()提出风险投资评价的管理层素质、期望收益率和期望风险等12项指标、TyeDjee和Bmno(著文)提出的管理者技与历史等15项指标、NYUCFES(著文)提出了包括企业家禀赋、市场增长前景和对企业的财产保全措施等8项指标的评价指标体系。

冷*(著文)指出剩余收益指标可以弥补投资报酬率的某些不足,但是它还是有很多的不足,诸如不能用其比较两个规模不同的投资中心的业绩等;修振海等(著文)对风险投资的项目评价指标体系进行了研究,提出建立风险投资项目评价的六个层面评价指标体系;张春英(著文)提出高新技术风险投资项目评估指标体系,包括风险评估子系统和效益评估子系统两个部分;严太华等(著文)提出风险投资的综合评价指标,收益评估子系统和风险评估子系统;吴静芳等(著文)对韩资企业在华投资绩效及影响因素进行了对比研究,对年的投资回报、销售收入、收入长、对销售增长的贡献、对企业结构调整的贡献、对华投资经验积累与年的投资收益性、企业成长性和企业投资战略实现性进行了比较研究[7]。

②图2为平衡计分卡

2.2.产业生命周期理论与企业投资决策

产业生命周期理论是在产品生命周期理论基础上发展而来的。年Vernon提出了产品生命周期理论,随后WilliamJ.Abernathy和JamesM.Utterback等以产品的主导设计为主线将产品的发展划分成流动、过度和确定三个阶段,进一步发展了产品生命周期理论。在此基础之上,年,Gort和Klepper通过对46个产品最多长达73年的时间序列数据进行分析,按产业中的厂商数目进行划分,建立了产业经济学意义上第一个产业生命周期模型[8]。

由于产业的生命周期构成了企业外部环境的重要因素,因此产业生命周期理论自诞生之日起就受到经济学和管理学研究者的极大兴趣,迈克·波特()在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略;JohnLondregan(1)则构建了产业生命周期不同阶段企业竞争的理论模型。已有的研究成果中,从战略的角度研究产业生命周期主要集中在产业生命周期的阶段性变化对企业战略决策的影响,以及生命周期不同阶段如导入期、成长期、成熟期可供企业选择的战略决策。

按照产业生命周期理论,我们将企业产业生命周期划分为以下几个阶段,并相应提出每个阶段下企业适宜的投资决策选择。

第一,需求明朗和快速上升阶段,采用激进的债务融资,扩大规模和市场份额。在这个阶段,随着对产品需求明朗和上升,竞争者迅速崛起,瓜分市场份额,行业中最大3家企业的市场份额总和大约只占10%~30%。因此,这是一个扩大规模的阶段。

第二,残酷竞争阶段,推出新产品,注意销售收入、现金流、利润的结合;通过保守的财务选择,储备融资能力。这个阶段产品差异化时间较短,同质化速度加快,投资战略趋同,营销、管理等成本上升快速上涨,产品迅速供过于求或者处于供需基本平衡,价格战加剧,营业额与利润增长不成比例,利润率迅速下降。

第三,分化整合阶段,优势企业需要锻炼自己的兼并技能。经过第二阶段的残酷竞争,业内企业分化为不同层次的集团,最大的几家公司开始突显出来,大踏步地超越竞争对手。行业整合加快,行业中前三位公司将控制35%-50%的市场份额。在这个阶段,仍会有10家主要竞争者存在。

第四,平衡与联盟阶段,必须找到发展核心业务的新途径,创造新一轮的增长机会。这个阶段是行业巨头割据的时期,行业前三位的公司占据市场70%左右的份额,此时市场增长变得更加艰难,大企业也许会和同行组成联盟。

企业对每一个阶段财务战略和运营举措的评价标准是:该举措是否有利于在产业生命周期的各个阶段推动企业进步,即是否有利于企业尽早占据有利位置,以最快的速度沿着产业生命周期曲线路径发展。那些慢了一拍的企业最终会成为兼并收购的对象,并可能从此消失。绝大多数公司由于想置身于这场兼并竞赛之外,或者更糟糕,完全不在意行业整合的规律,必然会早早出局[9]。

2.3.从零售业态发展看企业投资。

由于文章研究的对象是家电连锁企业,所以研究一下零售业态的发展对企业投资决策的影响是很有必要的。

零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。国外有关零售业态演变理论的简要综述美国学者罗伯特·F·卢斯归纳总结了欧美学者提出的零售业态演变规律的五种理论,其主要观点摘要如下:

1.轮转说。认为零售机构以“低成本、低毛利、低价格”的方式取得成功,引起众多企业效仿后,使竞争加剧,成本增加,逐步走向高费用、高价格、高毛利之路。革新者又会以低成本、低毛利、低价格的方式问世,重复上一轮的演变过程。

2.综合化与专业化循环说。认为零售商店以较丰富的品种(综合化)吸引消费者,取得竞争优势,但创新者却通过深化某一类商品(专业化)的经营来吸引消费者。零售业态是在“专业化”和“综合化”之间进行不断循环演变。

3.进化说认为零售业要顺应“适者生存”的规律,要按不断变化的环境要求而不断创新与发展。

4.辩证过程说。认为黑格尔哲学中“正、反、合”辩证理论符合零售机构的发展规律。“正”是指旧的零售机构,“反”是指新的零售机构,“合”则是新旧两类零售机构融合发展的更新的零售机构。

5.零售生命周期假说。是年由达比德森(Davidson,W.R.)、伯茨(Bates,A.D.)和巴斯(Bass,S.J.)三人共同提出的。该假说应用产品生命周期理论来解释业态从产生到衰退的发展过程。零售生命周期假说认为,与产品生命周期一样,零售业态也要经过导人(革新)、成长、成熟、衰退四个发展阶段,并指出了零售商在各个阶段所应采取的经营策略。

在我国,外资的进入以及信息的发达使得新业态以超乎寻常的速度被复制。在市场急剧变化的背景下,抓住影响业态演变的因素,分析业态的发展规律和趋势,选择适合需要的经营模式,对于我国零售业的发展意义重大,主要表现在两个方面:一是随着外资大举进入零售业领域,零售开放与产业安全的研究被提上日程,而对于外资的监管,应以遵循经济规律

为前提,针对产业的健康发展而不能针对资本的来源,在平等的前提下,使外资的进入与产业和区域经挤的稳定发展相一致。二是我国零售企业只有理解和学习新的业态,掌握新业态

的关键要素,才能使自己迎台发展的趋势,在探索中塑造并提高自己的竞争力[10]。

零售业态的选择是零售企业的关键。选择符合时代的发展、社会背景和人们的生活习惯的零售模式是实现零售企业快速发展的秘诀。随着世界经济一体化趋势的日益加快,我国商业零售业在短短十年内引进了国外近一个世纪产生的大部分业态,在业态上达到了与国际同步发展的效果。改革开放以来,特别是90年代以后,我国的商业零售业竞争异常激烈,商业零售业的各种业态纷纷涌现,加上对外开放零售业的冲击,我国商业零售业如何选择零售业态与发展方向,是关乎我国商业零售企业生存和发展的重大问题。

2.4.从资源基础观看企业投资决策

资源基础观理论(RBV)是在EdithPen()倡导的企业内在成长论的基础上提出的。EdithPenrose在《企业成长论》中提出“企业是资源的集合”,特别重视企业故有的能够逐渐拓展其生产机会的知识积累倾向。wemerfeh在《企业资源学说》()一文里提出企业资源基础论的观点。指出了企业内部资源对企业获利并获取竞争优势的战略价值。他认为企业是一系列资源和能力组成的资源束,其长期竞争优势来自于企业拥有并控制的以无法复制、难以交易为特征的特殊资源,包括实物资源、人力资源和组织资源。Peteraf在《竞争优势的里程碑:一个基丁资源的观点》()里提出企业资源的异质性是企业获得竞争优势的必要条件,企业事前预防竞争、事后限制竞争以及资源的不完全流动性是企业获得竞争优势的充分条件。安德鲁·坎贝尔等在《核心能力战略》(中译本)中提到企业的资源和能力包括企业用来开发、生产和分销产品或服务给消费者的所有财力、物力、人力和组织资源。学者们对企业基础能力进行的深入的研究,认为各企业拥有的资源的差异性和稀缺性是企业能够赢得利润与竞争优势的主要原因[11]。

资源基础观理论将经济学、产业组织理论、组织科学以及战略自身的研究综合到一起(RugmanVetbeke,),
  企业成长的源泉在于充分利用现有的未利用资源。现有未利用资源不仅来自企业内部,更重要的是来源于企业新吸纳的社会资源和市场份额。一旦企业更完全充分地利用了现有资源,企业便获得了成长,同时也就进入了新的成长周期[13]。

公司成长性体现的是中小企业在自身的发展过程中,通过生产要素与生产成果变动速度间的优化而获得公司价值的增长能力,其表现为公司产业与行业具有发展性,产品前景广阔,公司规模逐年扩张、经营效益不断增长。

所谓成长型企业,是指在一定时期(如3~5年)内,具有持续挖掘未利用资源能力,不同程度地呈现整体扩张态势,未来发展预期良好的企业。

而成长性的评价指标主要有:销售收入增长率,净利润增长率,净资产增长率,盈利水平,总资产报酬率,销售净利润率,工资增加值率,资本收益率,资产负债率,行业销售收入增长率等等[14]。

3、苏宁电器的投资决策研究分析。

苏宁电器介绍

苏宁电器自1年12月26日成立以来,一直保持着快速、稳健的发展势头。它从空调专营起步,年进入综合电器经营,年在全国率先拓展信息家电,目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。

自成立以来苏宁一直保持着快速的扩张步伐。截至年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,多个城市、香港和日本地区,拥有0家连锁店,80多个物流配送中心、0家售后网点,经营面积万平米,员工12万多人,年销售规模亿元。品牌价值.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球大企业中国零售企业第一。

3.1.研究步骤。

首先,分析苏宁电器为什么要投资。从企业内外部环境去分析用PEST分析法和波特五力模型对企业的外部环境进行分析,用SWOT分析法对企业内部环境分析,得出苏宁电器的战略选择,而战略的实施需要落实到具体的投资项目去实现。在分析的过程种适当引入产业周期和零售模式理论对此加以进一步分析。

第二步,分析苏宁电器做了哪些投资决策。对这些投资决策用投资回收期,投资回报率等投资决策工具进行合理性分析。

第三步,分析苏宁电器投资决策的效果。用企业成长性的理论和评价指标如:总资产增长率、净资产收益率主营业务利润增长率、主营业务利润贡献率,净利润增长率和每股净收益的增长等指标加以分析。

3.2.研究过程

3.2.1.苏宁电器内外部环境与战略投资决策的分析。

外部环境分析:PEST分析法,波特五力分析模型

PEST分析法:

PEST分析是外部环境分析的基本工具,用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。PEST分别代表四类影响企业战略制定因素的英文单词首字母缩写:*治的(Political)、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)。具体如图3

图3EST分析模型

一、*治法律环境分析

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》和商务部公布的《国内贸易发展“十一五”规划》,十一五期间将保持经济平稳较快发展,进一步扩大国内需求,充分发挥流通引导消费、扩大消费的作用。*府将继续推进连锁经营、电子商务等现代流通方式的发展,推动交易方式、服务功能、管理制度、经营技术的创新,进一步降低交易成本,提高流通效率。家电、电子信息产品等大型专业超市是重点发展对象。鼓励具有竞争优势的流通企业通过参股、控股和特许经营等方式实现规模扩张。培育一批拥有自主品牌、主业突出、核心竞争力强的大型流通企业。到年,限额以上连锁企业销售总额年均增长将达到21%左右,占社会消费品零售总额的25%左右:形成15—20家具有全国影响力和一定国际竞争力的大型国内贸易企业及一批区域性龙头企业。

年5月1日起《商业特许经营管理条例》施行。这些法律规范均对连锁行业同业之间、连锁巨头与供应商之间的关系做出了规范,明确要求避免在行业内引起恶性价格竞争,在营销活动中不得有诋毁其它企业和品牌的行为。表明对于目前陷入恶性竞争的家电连锁业而言,国家开始通过系列举措引导行业有序发展。

从05年12月11日起,我国的零售业对外全面开放。国外巨头可以毫无限制的进入我国的售行业。*府表示会严格遵守加入WTO的承诺,维护国家商业领域利用外资*策的严肃性,维护商业领域对外开放的正常秩序。随着零售业的全面开放,家电零售行业一年近0亿元销售额的巨人市场,正在吸引各路资本的目光,将给国内家电零售业带来很大的压力。

二、经济环境

图3.注:数据整理自中国统计局网站,单位:亿元。

图4.注:图表摘自*府网站:

中国*府网

图5.注:数据整理自中国统计局网站,单位:亿元。

从上述国内生产总值,城镇居民人均可支配收入社会消费品零售总额,三个图(图3,图4,图5)表来看,我国零售业的前景一片光明。受益于我国经济每年以10%左右的增长速度,城镇化的加速,城乡居民收入的提高,社会消费品零售总额的攀升,我国家电零售业迎来了难得的发展机遇,而且在未来很长的一段时间里我国的零售业,尤其是家电零售还将会是一片春意盎然的景象。

三、社会文化与自然环境

我国城镇化水平近年来稳定提高,从年到年城镇人口比重每年增长2个百分点。我国个建制城市中,人口在50万一万的城市有个,30万--50万的城市有54个,30万以下有个,另外还有多个县城。所以对家电连锁零售商来说,未来的市场空间十分广阔。

随着城乡居民收入快速增长,居民消费理念的转变使近年来消费不断升级。人们的消费观念发生了变化,消费从温饱型向享受型转变,消费层次明显提高,产品更新换代速度加快,这些对于快速扩张的中国家电连锁零售行业都是有利条件。

年国务院发展研究中心曾经对中国50个城市的消费者进行调查,表明消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升,近70%的人表示将会选择家电专业连锁渠道购买电器。可见家电专业连锁的前景是乐观的。

四、技术环境

今后随着电子商务与连锁经营、物流配送相结合的方向发展,信息技术应用水平,推广先进适用的物流技术,以供应链管理为核心、以信息技术为手段改进业务流程、交易方式,推动管理制度、经营技术的创新,提高流通效率。

发展基于互联网的新型流通业态,充分发挥电子商务对提高流通效率、降低交易成本的重要作用;与批发企业和储运企业改组、改造相结合,发展社会化的“第三方物流”,也是发展趋势。在这些技术的支持下,我国家电连锁业将会如虎添翼。

通过PEST的分析,我们得出初步结论:我国的家电市场机遇与挑战并存,宏观经济环境的持续稳健发展带来了城镇化的快速推进和居民收入的不断增加以及消费的持续升级,加上*府的支持,都给家电连锁零售企业带来了广阔的市场空间。但与此同时,外资的进入、*府监管的不断加强、自身技术的有待升级,以及消费者要求的不断提高,都是发展中必须要解决的问题。

波特五力分析模型

波特五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化③。

图6:五力模型。来源与迈克尔波特,陈小悦译,竞争战略.北京,华夏出版社,.

中国家电零售业的五力分析

一、行业内现有企业间的竞争

近年来,苏宁连同竞争对手国美、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起,使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道,家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大,扩张的势头未见衰减。如果以店铺数量来排序,龙头老大是国美,其后依次是苏宁、永乐、大中和五星等。

目前我国家电销售市场份额约0亿元,家电流通企业数量是00家左右,前五大家电连锁企业市场份额加起来不到20%,市场远未饱和,这是连锁巨头急剧扩张的内在动力。并且从国外连锁业发展历程来看,最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展。因此对于家电连锁企业来说,尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势,才能在市场上立足。

近几年来收购兼并频繁,竞争格局异变我国家电连锁业态已经正式步入了白热化的拼杀阶段,整体实力和规模获得了大幅的提升。巨大的市场和充裕的资金从外部和内部都给了家电连锁巨头们急速扩张的条件,来自行业内部的重组与洗牌愈演愈烈。其中年7月25日晚,*光裕宣布以超过50亿元的代价将国内第三大家电连锁永乐电器一口吞下,勾画出一个年销售额近千亿元、总门店超过家的零售巨无霸。

国美,苏宁等家电巨头要进一步扩大占有率,只有通过并购和积极进入二、三级城市家零售市场来完成。同时连锁企业之间并购,整合,也是提高市场集中度,提高对国外企业竞争力的一个有力手段。

二、潜在进入者的威胁

中国市场对国际零售巨头来说是一块诱人的蛋糕。年12月11日。随着中国对外资零售企业全面实现开放,中国市场巨大的电子消费市场已经成为外资巨头觊觎的对象。

年5月,全球最犬的家电连锁商“百思买”(Bestbuy),以1.8亿美元的价格收购了原国内排名第4位的“五星电器”,目前正寻求并购国内排名第5的“三联电器”。14鉴于百思买的典型性,我们在此以百思买作为潜在进入者来看待包括百思买在内的众多国外零售巨头对中国家电连锁零售业的潜在进入威胁。

百思买所具备的零售专业能力远远领先于国内家电零售商。它在零售业态创新、消费者研究、标准化管理、信息系统等领域都已经积累了高深的专业能力,也是其持续发展的核心竞争力。再加上全球采购规模对中国市场的影响逐步形成,百思买与索尼、三星、西门子等全球家电巨头在中国市场的战略联盟,所带来的市场威力是可以想象的。

三、替代品的威胁

中国家电流通渠道正处在新旧业态快速转换的时期,家电连锁零售提供的是一种新型的流通业态,它必然面临着其他众多新老替代业态的挑战。与大型家电连锁零售业争夺家电产品销售份额,提供替代品的业态主要有超级市场、专卖店、百货等。

超级市场目前在国内发展较快,如walmart,carrefour,好又多等,利用其强大的资金、规模、管理、价格等优势在零售市场上获得了强势的发展,但由于超市的竞争优势一般主要在日用品,家电产品仅仅是超市产品线的一个配套品类,它并非是超市利润的主要贡献者,这就导致超市对家电产品线会有所限制。在未来的几年内,家电连锁和超市之间的竞争并不会太激烈。

长远地看,以网络技术和通讯技术为中心的信息化浪潮也必将对零售业产生重大影响。比如,将来是否可以实现网上家电定制服务或者电话订制,DELL的电话直销和网上定制直销实际上也预示着这种可能性。这种方式在现阶段要实现还存在重重障碍,但目前局部定制营销是可以实现的。而随着淘宝,京东商城等网店的涉足,也带来了一定的竞争。

四、买方讨价还价能力

人们常说,店大欺客。单个消费者对于家电连锁零售巨头而言,微不足道,讨价还价能力自然较弱。但对家电产业而言,买方的讨价还价能力已经并且正在不断提高。

家电产品在中国已进入买方市场,市场竞争异常激烈。在家电连锁模式下,各企业表现出来的是相对雷同的运作模式,从门面选取到店堂陈列,从人员促销到售后服务,唯一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐,在消费者眼里,各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低,差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。同时,由于通讯技术、网络技术的发达,购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家。这就增强了消费者的议价能力。

五、供应商威胁

伴随着零售商的强势扩张,他们在与供应商对话中的话语权越来越大,供应商的正常利润正在被剥夺,激发了与供应商之间的矛盾。

然而面对供过于求的市场环境,渠道商的强势姿态,上游制造商也逐渐在与零售商的博弈战中意识到:只有做大做强才能与日益更加强势的渠道商平起平坐。于是行业整合便成了唯一的选择。目前行业整合的行动最初是从自建销售渠道开始的。如格力在维持原有的渠道模式的基础上,自建卖场,超额实现自己的目标。

从以上对我国家电连锁零售业的竞争环境分析可知:家电连锁零售行业内部存在激烈的竞争,对外面临国际零售巨头的进入威胁,上游与供应商的关系有待缓解和改善,下游方面又受到消费者讨价还价压力,正视目前家电连锁零售业存在的问题,尽快提高行业整体竞争力迫在眉睫。

内部环境分析:SWOT分析法:

SWOT分析是一种企业竞争态势分析方法,通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats),用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。而此方法是由一位AlbertHumphrey所提出来的④。

图7:SWOT分析模型

苏宁电器的优势.

第一,消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升。年国务院发展研究中心的调查表明近70%的人打算通过家电专业连锁渠道购买电器。这些都给快速扩张的中国家电连锁零售业提供了广阔的市场发展空间。而苏宁电器作为国内第二大家电专业连锁店,在消费者中具有很高的知名度。

第二,丰富的店面资源。到苏宁有多家门店。首先,大量的零售终端大大提高了销售额,随着销售额的不断提高,能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来同消费者利益息息相关的零售价格的降低,进而吸引更多的顾客。其次,大量的门店在宣传方面也能起到很好的效果,在老百姓心目中形成良好的品牌形象和企业形象。

第三,有利的地理位置本身就是稀缺资源。苏宁电器在全国主要城市都有很好的店面资源,在竞争中占据良好的位置。在面对国际大型家电零售商“入侵"时,大量的门店也是苏宁电器手中的利剑之一,也是竞争优势来源之一。

第四,新技术发展的应用当前,信息技术突飞猛进,其应用范围越来越广,与经济生活和企业运作的结合越来越紧密。苏宁电器在这方面投入了大量的人力,物力。信息技术的发展必将为家电连锁零售业产业链的整合和内部管理提供技术支持。同时,信息技术的发展也将为家电连锁零售业服务顾客的方式提供了广阔的想像的空间,也引领着连锁零售业态发展的趋势,是其它小零售商无法比拟的。

苏宁电器的劣势.

第一,技术滞后.首先从物流技术上来说,能否提高信息技术应用水平,推广先进适用的物流技术,以信息技术为手段改进业务流程、交易方式,提高流通效率是竞争成败的关键。苏宁电器与外资连锁业在物流配送方面差距甚大。虽然苏宁这几年在这些方面的投入不少,但跟百思买这样的国外巨头来说,还是有一定的差距。

第二,从管理技术上考虑。由于近几年来国内家电连锁店快速扩张,造成粗放式管理,家电连锁业管理普遍存在着如下问题:重网络规模,轻单店质量;重商品价格,轻管理服务;重宣传造势,轻文化建设。随着零售业的全面开放,今后竞争将更加激烈,物流技术和管理能力上的不足制约了内资家电连锁企业的竞争能力,企业的管理能力和技术能力都亟需提高。当然苏宁电器也存在同样的不足。

第二,产品与服务同质化严重。顾客满意度低随着人民生活水平的不断提高,需求也在不断的变化升级,如何紧紧围绕消费者需求向其提供产品,是家电零售商和家电生产商始终

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